Mit Klarheit entscheiden.
Strategie. Organisation. Steuerungsfähigkeit.
01 / WIEDERERKENNEN
Eigentlich ist alles da.
Die Strategie ist beschlossen.
Und trotzdem fehlt Orientierung.
Verantwortung wurde verteilt.
Entscheidungen sammeln sich trotzdem an wenigen Stellen.
Informationen, Kennzahlen und Berichte gibt es genug.
Unklar bleibt, was daraus folgt.
Die Organisation funktioniert.
Aber funktioniert sie noch für das, was vor ihr liegt?
Die operative Verantwortung ist übergeben.
Die eigene Rolle noch nicht.
02 / KLARHEIT
Klarheit ist nicht Gewissheit.
Nicht jede schwierige Situation braucht sofort eine Lösung.
Manchmal braucht es zuerst einen anderen Blick auf die Situation.
Relevant wird, welche Unterschiede wir wahrnehmen, welche Annahmen unseren Entscheidungen zugrunde liegen und welche Zusammenhänge wir bislang vielleicht zu wenig beachtet haben.
Es geht nicht um den vollständigen Überblick – den gibt es in komplexen Organisationen nicht.
Es geht um genügend Klarheit, um eine begründete Entscheidung treffen zu können. Und darum, aufmerksam zu bleiben für das, was daraus entsteht.
03 / HALTUNG
Das Gewohnte verstehen. Das Ungewöhnliche denken.
Ich halte wenig davon, eine Organisation zunächst danach zu beurteilen, was an ihr vermeintlich falsch ist.
Interessanter ist, zu verstehen, warum Dinge so geworden sind, wie sie sind.
Erst wenn das Bestehende verstanden ist, lohnt sich der Blick auf Alternativen.
Nicht alles, was gewohnt ist, ist falsch.
Aber nicht alles, was einmal richtig war, bleibt es.
04 / PERSPEKTIVEN
Strategie. Organisation. Steuerungsfähigkeit.
Drei Perspektiven, die sich unterscheiden lassen.
Aber nicht voneinander trennen.
Strategische Entscheidungen verändern die Anforderungen an eine Organisation.
Organisation beeinflusst, welche Entscheidungen möglich sind und wie Verantwortung wirksam werden kann.
Steuerung macht sichtbar, was wirkt, was sich verändert und wo Annahmen erneut überprüft werden müssen.
01
Strategie
Welche Zukunft wollen wir ermöglichen?
Strategie bedeutet für mich nicht, Zukunft möglichst präzise vorherzusagen.
Sie schafft Orientierung darüber, welche Zukunft ein Unternehmen ermöglichen will, welche Annahmen dabei eine Rolle spielen und was daraus für Entscheidungen heute folgt.
Dazu gehört auch die Frage:
Was verfolgen wir bewusst nicht?
Und weil sich Kunden, Märkte, Technologien und andere Bedingungen verändern, müssen auch strategische Annahmen immer wieder überprüfbar bleiben.
Strategie verbindet deshalb Zukunft und Umwelt mit der operativen Realität, den vorhandenen Fähigkeiten und der Identität des Unternehmens.
02
Organisation
Was muss die Organisation dafür können?
Organisation beginnt für mich nicht beim Organigramm, sondern beim Wert, den sie für Andere erzeugen soll.
Die relevante Frage lautet:
Für wen muss die Organisation welchen Wert erzeugen und was muss sie dafür leisten können?
Erst dann lohnt sich der Blick auf Strukturen.
Wo muss entschieden werden können?
Welche Verantwortung gehört wohin?
Welche Informationen werden dort benötigt?
Wo braucht es Autonomie?
Und wo braucht es Verbindung und Koordination, damit aus vielen Entscheidungen ein handlungsfähiges Ganzes entsteht?
Verantwortung zu verteilen genügt nicht.
Entscheidungsräume, Informationen und Fähigkeiten müssen zueinander passen.
Nicht jede Entscheidung gehört an die Spitze.
Und nicht jede Entscheidung kann unabhängig vom Ganzen getroffen werden.
03
Steuerungsfähigkeit
Woher wissen wir, ob es funktioniert?
Mehr Information schafft nicht automatisch mehr Orientierung.
Mehr Kennzahlen schaffen nicht automatisch bessere Entscheidungen.
Und mehr Reporting macht ein Unternehmen nicht automatisch steuerungsfähiger.
Entscheidend ist, welche Entwicklungen wahrgenommen werden, wie Informationen verarbeitet werden, wer daraus Entscheidungen treffen kann und was anschließend mit deren Wirkung geschieht.
Steuerungsfähigkeit verbindet:
Wahrnehmung.
Entscheidung.
Verantwortung.
Wirkung.
Lernen.
Steuerung ist mehr als Reporting.
Sie schafft Bedingungen dafür, dass eine Organisation auch dann entscheidungs-, handlungs- und anpassungsfähig bleiben kann, wenn sich ihre Voraussetzungen verändern.
Nicht als Garantie.
Aber als Voraussetzung dafür, mit Veränderung umgehen zu können.
05 / ARBEITSWEISE
Ich liefere nicht möglichst schnell Antworten.
Ich komme dabei nicht mit dem Anspruch, ein Unternehmen besser zu kennen als die Menschen, die darin Verantwortung tragen.
Ich habe einen anderen Beobachtungsstandpunkt.
Ich höre zu.
Ich frage nach.
Ich achte auf Widersprüche, wiederkehrende Muster und Annahmen, die so selbstverständlich geworden sind, dass kaum noch über sie gesprochen wird.
Daraus entstehen Hypothesen. Keine Gewissheiten.
Hypothesen kann man prüfen, verändern oder verwerfen.
Manchmal bestätigen sie eine Richtung.
Manchmal ermöglichen sie einen anderen Blick.
Und manchmal ist eine ungewohnte Beobachtung hilfreicher als eine weitere vertraute Antwort.
Beobachten
Beschreiben
Unterscheiden
Hypothesen bilden
Besprechbar machen
Entscheiden
Wirkung beobachten
Nicht immer in dieser Reihenfolge.
Und nicht als Methode, die auf jede Situation gleich angewendet wird.
Der Kontext entscheidet, was gerade erforderlich ist.
Reflexion ersetzt keine Entscheidung.
Aber Entscheidungen werden tragfähiger, wenn die Annahmen, auf denen sie beruhen, besprechbar sind.
06 / ÜBER MICH
Unternehmerische Verantwortung verändert den Blick auf Beratung.
Der Wechsel aus der operativen Verantwortung hat meinen Blick auf Organisation, Führung und Nachfolge noch einmal verändert.
Denn Nachfolge ist nicht nur die Frage, wer übernimmt.
Sie ist auch die Frage, welche Rolle danach die eigene ist.
Ich bringe unternehmerische Erfahrung und einen anderen Beobachtungsstandpunkt zusammen.
Um Situationen zu verstehen.
Annahmen zu hinterfragen.
Unterschiedliche Perspektiven besprechbar zu machen.
Und tragfähige Entscheidungen zu ermöglichen.
Christian Meyer
Unternehmer | Sparringspartner | Berater
07 / GESPRÄCH